Passé le mois de juin, mois des AG, Conseils de surveillance, réunions de comités divers après la parution et l'examen des bilans pour les entreprises qui clôturent à fin décembre, il est temps d'envisager les nouveaux plans d'actions qui permettront de retrouver le cap... quand il est clairement défini.

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !